Liyakatsizlik inop mudur?
Eğer belli bir süreç-eşik aşılmış ve de sürecin değiştirilmesi için ortada bir irade yok ise, evet; liyakatsizlik inop’tur.
Herhangi bir hastalıkta belli bir aşama geçildikten sonra, sürecin mucizelere kaldığı ve hastayı ameliyat etmenin bir anlam ifade etmediği durumlar için, “inoperable” kelimesinin kısaltmasından tıp literatürüne girmiş bir jargon olan, “inop” kelimesi kullanılır.
İşte bu inop terimi, liyakatsizlik kavramının ileriki süreçlerini tam olarak ifade eden, kurumların liyakatsizlik ile örülmüş, dönülemez süreçlerle özdeşleşen koşullarını ifade eden bir terim olarak kullanılabilir. Liyakatsizliğin bir konfor alanı olması ve bu temeli atan yöneticilerin/kümenin, liyakatli liderlik kavramından uzak olmaları nedeni ile kendi hatalarını görüp, konfor alanından çıkıp, yine liderliğin en önemli kazanımlarından biri olan gerektiğinde geri adım atma olasılığı çok düşüktür. Kendilerini ve kurumlarını düzeltme yoluna gitme olasılıklarını beklemek anlamsız olacaktır. Onlar için kurumun ve çalışanların zarar görüp, görmemesi önemli değildir. Ancak, topyekûn bir yönetimsel çevik bir hareket yaklaşımı ve bir iradenin ortaya konulması ile inop’a varan süreçler değiştirilebilir. Yine burada değişime olan direnç, konfor alanları nedeni ile çok büyük boyutlarda olacaktır. Bu kapsamda, değişim için esas şart iradedir.
Bu inop sürecine giden yolda ya da inop sonrasında liyakatsizliğin kurumlara verdiği zararlar ile gerçekleşen aşamalar aşağıda özetlenmiştir.
Zarar gören taraf/taraflar?
Liyakatsizlikte tüm taraflar zarar görür. Öncelikle kurum çalışanları hem manevi hem de maddi olarak tam zarar görür. Elbette, şirketin yönetimsel süreçler sonrası uğrayacağı zarar ve de şirketin geleceği için oluşacak tehlikeler her daim baki olacaktır. Diğer taraftan, liyakatsizliği inşa eden taraflar ile liyakatsizlikle bir yerlere gelen kişilerde bu süreçten zarar görecektir. Çünkü, konfor alanının getirdiği rehavet ile gelişememe ve tembelleşme sonucu çevik olamayacaklardır. Eğer değişim gerçekleşir ise, sürecin tetiklendiği noktada ilk değişime maruz kalacaklardır.
Aynı zamanda hem bireysel gelişim hem de hak etmedikleri şekilde geldikleri makamın hakkını veremediklerini öyle veya böyle hissettikleri an, kendilerini bir şekilde sorgulayacaklardır. Bu nokta ise, kendilerinde iç çatışmaya neden olabilecektir. Ancak, bazı durumlarda yansıma ile tekrar saldırıya geçme ihtimalleri yüksektir. İşte bu süreç, daha ve hatta en tehlikeli bir süreçtir ki, etik dışı süreçlerin yaşandığı, çalışanların itibarsızlaştırıldığı ve de yok sayma dönemi olarak karşımıza çıkar.
Yok sayma:
Liyakatsizliğin en önemli silahlarından biri, liyakat sahibi çalışan tarafların yok sayılmalarıdır. Diğer bir tabir ile, liyakat sahibi tarafların görmezden gelinmeleri ve süreçlerden uzak tutulmalarıdır. Böylelikle, kendilerini ve de kümelerini konfor alanı içerisinde korumaya aldıklarını sanırlar. Ancak gerçekte, kendilerine/kümelerine, çalışanlara ve de kuruma, bu yok sayma sürecinde verdikleri zararların farkında ya da umurunda olmadan hareket ettiklerini görmezler, görmek istemezler. Bu yok sayma sürecinde, uyguladıkları ana yaklaşımlardan bazıları, bilgi saklama, görüş almama, çalışmalardan uzak tutma, iletişimde bulunmama, toplantılara davet etmeme ve itibarsızlaştırma olarak karşımıza çıkabilir. Etik dışı yaklaşımların en yoğun hissedildiği süreçlerden bir tanesi de bu evredir.
Ödül ve Ceza:
“Yapmamanın bedeli, yapmanın ödülü olmalı” ifadesi aslında liyakatla özdeşleşen, ancak, liyakatsizlikle çelişen bir kavramdır. Burada, tam tersi süreç; yani çalışmadan, hak etmeden bir makam sahibi olmak, yükselmek, hak etmediği ücreti almak ile ödüllendirme, diğer tarafta, emekleri ile didinerek bir yerlere gelen, sürekli şirketine katkı koymak bağlamında özveri ile çalışan gruplar için ceza olacaktır. Bu hakkaniyetten uzak yaklaşım, hemen hemen tüm süreçlerde küme tarafının çıkarını koruyacak yönde hareket eden bir yönetim tarzı ile yol alır.
Liyakat ve Vizyon:
“Lider dediğin çalışanına tüylerini diken diken eden vizyon verendir”. Evet, liyakat sahibi liderler, bu kapsamda en iyi davranışı gösteren, değer odaklı yönetim şeklini gerçekleştiren liderler olacaklardır. Bu liderliğin sonucunda da özveri ile, şevkle ve yoğun gayretle çalışan, çalışan grupları oluşacaktır. Ancak, kurumlara bakıldığında, liyakatsizliğin getirdiği “taksimetre çalışsın” mantığı ile günü kurtaran bir kümelenme dikkat çekmektedir. Yine aynı zamanda işin yürümesi bir şekilde sağlanıyor ise, sorun yoktur mantığı ile hareket eden liderler görülmektedir. Ancak, bu süreç, belli bir noktaya kadar yol alabilecektir. Bu süreç için, “şirketin ve çalışanlarının geleceğinden çalmak demek”, işte burada tam oturan bir kavram olacaktır.
Liyakatsizlikle gelen atamalarda, vizyon verilmesini beklemeyi bırakın, çalışanlarda olan vizyoner bakış açısı bile sakatlanır. Ancak, diğer taraftan, liyakat sahibi liderlerin en büyük özelliklerinden biri de şirketine ve çalışanlarına kattığı değerler ile vizyoner bakış açısıdır.
Huzursuzluk:
Liyakatin olmadığı yerde çalışma barışının beklenmesi anlamsızdır. Liyakatsizlik ile yapılan atamalarla gelen kişilerin-kümelerin yönetim yetilerinin zayıf olmaları nedeni ile temel amaçları şirket içindeki huzursuzluklardan nemalanmaktır. Süreçlerin-işlerin düzene girmesinden, kadroların tam hakkı ile layıkıyla oturmasından, tüm yedeklemelerin tam hakkı ile tamamlanmasından ve de her şeyin sorunsuz işlemesinden rahatsız olurlar. Çünkü her zaman kendilerini huzursuzluk-olay çıkarıp, sorun çözen tarafa oturtup, prim yapma tarafında hareket ederler. Diğer taraftan, eğer süreçler tam oturur ve de düzen gelir ise, kendilerinin sorgulanacağını bilirler ve de bu durumda, onların sarsılması anlamına gelir.
Özellikle küme dışı grupların iç huzur problemleri hiçbir zaman çözümlenmez. Çünkü, çözülmek istenmez. Böylelikle küme dışı grupların yönetilmesi daha kolay olur mantığı ile hareket edilir. Bu durumun sonucunda ise, liyakat sahibi kişilerin gerektiğinde küme dışına kolaylıkla itilmek üzere veri toplanır. Küme içi gruplarda ise konfor alanı hiçbir zaman bozulmamak üzere kurgulanır. Aynı zamanda, bu kümenin başarısızlıkları her zaman gölgelenir ve de bir mazeret bulunarak örtülür.
Ego:
“Yavaş başarı karakter, hızlı başarı ego geliştirir.” kavramı yine liyakatin temelini atmadaki en önemli kavramlardan bir tanesini açıklar. Ancak, günümüzdeki en büyük problemlerden bir tanesi de, liyakatsiz liderlerde korkunç özgüvenle eş güdümlü hareket eden ego problemidir. Liyakatsiz liderler genelde yetileri yüksek ve kendilerine biat etmeyen liyakat sahibi çalışanlar gördüklerinde, karşı tarafa ego yakıştırmasını, savunma mekanizması olarak kullanırlar. Bu durumda çalışanı “egosu yüksek” kurgusu ile sistem dışına itmek, yok saymak yine en büyük silahlarıdır.
Biat etme:
Liyakatin temelinde biat etmeme, hakkaniyete odaklanma, doğru bildiğini söyleme, doğru şeyleri yapma yoluna odaklanma, doğru personelleri seçme vardır. Ancak, liyakatsizlik kümelenme yolu ile gerçekleştiği için bu durum beklenemez. Aynı zamanda; liyakatsiz liderler, kendilerinden daha iyi yetilere sahip ve de sahaya daha çok hakim olan personellerle çalışmak istemezler. Biat etmeyenleri de yok sayma davranışı ile hareket ederek sistem dışına iterler. Her daim kendi grupları ile eş güdümlü hareket edecek ve de kendi gruplarından referans ile gelen personelleri, her kademeye yerleştirmek üzere seçerek hareket ederler. Konfor alanının zarar görmemesi ve sürdürülebilmesi için yapılan bu kadro hareketine kümelenme kadrolaşması denebilir.
Hakkaniyet:
Liyakatsizlikte hakkaniyet çatır çatır çatlar ve de derinleşerek devam eder. Bu durum liyakatsizlik kümesinde hiç de önemsenmez, görmezden gelinir. Her daim atamalar ve diğer tüm süreçler küme üzerinden gerçekleşir. Çünkü, konfor alanının devam ettirilmesi ve de kişisel-küme çıkarlarının kurum çıkarlarından ön planda tutulması, burada sadece yeter şarttır. Adalet duygusunu kaybetmiş bir çalışan grubu, eğer iç/öz motivasyona sahip değilse, bu durumda sadece günü kurtarmaktan başka hiçbir şey için gayret sarf etmeyecek şekilde hareket edecektir. Fırsat bulduğu an, şirketini terk edecektir. Diğer taraftan, şirketin itibarı kolay kolay onarılamayacak bir sürece itilecektir. Bunun sonucunda da kurum tercih edilir işveren konumundan çok da öteye, tercih edilmeyen tarafa yol alacaktır.
Bunun yanı sıra, bir şirket için uzun soluklu gayretler ile inşa edilmiş bir kültürün yıkılması, hakkaniyetsizlikle çok da kolay olacaktır. Fakat, yıkılan bir kültürü yeniden inşa etmek, çok daha da zor olacaktır. Aynı zamanda, kırılan adalet duygusunu onarmak, imkansıza yakın olacaktır.
Ad Hominem-İnsan Karalama Safsatası:
“Herhangi bir fikir sahibinin fikirlerinin tartışılması yerine, fikir sahibinin bir özelliğinin tartışılma konusu yapılmasına ‘Ad Hominem-İnsan Karalama Safsatası’ denir.“. İşte liyakatsizliğin en büyük silahlarından bir tanesi de bu yaklaşımdır. İyi fikirler üreten, şirketine değer katan, liyakat sahibi kişilere yapılan en büyük saldırıların temelinde bu yaklaşım dikkat çekicidir. Ancak, sonuçta, yine zarar gören tarafın şirket ve de çalışanları olduğu hiçbir zaman göz önüne alınmaz. Her zaman önemli olan kümenin konfor alanıdır.
Psikolojik güvenlik:
Liyakatsizlikle kodlanmış-örülmüş yapılarda şirket genelinde ne güven ne de psikolojik güven beklemek hata olur. Küme içi konfor alanının sürdürülmesi ve de kişisel çıkarlar söz konusu olduğu için, küme içerisinde bu güvenden, özde olmasa da zorunlulukla bahsedilebilir. Ancak, küme dışı gruplarda psikolojik güvenlik mevzu bahis bile değildir. Aksine kurum içinde sürekli hata arayan bir küme olması nedeni ile hiçbir şekilde ne güven ne de psikolojik güvenlik beklenemez.
Sonuç:
Ulu Önder Atatürk’ün ““…İşte sanatkar da toplumda uzun çalışma ve çabalardan sonra alnında ışığı ilk hisseden insandır.”, alnında ışığı ilk hisseden ve aydınlanan insanın, sanatçının görevi toplumu aydınlatmaktır.” sözü kapsamında, liyakat da; liyakat sahibi kişilerin, uzun soluklu çaba ve gayretler sonucu oluşmuş bilgi ve tecrübelerini, doğru yetilerle icra etme kapsamında sanatsal bir yaklaşım, sanatsal bir icra olarak görülebilir. Bu nedenle, liyakat sahibi olmak ve de biat etmemek, gelecek nesillere olan borcumuz olan; onların aydınlatılması için sarf edilecek çabaları göstermek olacaktır.
Aktif ve yargılamadan dinleyen, karşıyı şekillendirme amacı gütmeyen, hakkaniyetle davranan, kin gütmeden, şirket ve çalışanlar için en doğruyu yapma yolunda profesyonel olarak hareket edenler, liyakatin temelini atanlardan olacaklardır.
Diğer taraftan, “özveri ile çalışan belki de son nesli kaybedeceklerinin farkında olmadan“ ya da göz ardı ederek hareket eden liderler-kümeler, liyakatsizliğin temellerini inşa edenlerden olacaklardır.
Liyakatsizlik ile kodlanmış-örülmüş bir yapıda inop durumu gerçekleşmiş ise, burada “Sigara dumanı ile dolu bir odada, etrafına parfüm sıkılmış bir çalışan grubu”nun oluşması kaçınılmaz olacaktır. Bu durumda, konfor alanlarını kaybetmek istemeyen kümelerin etik dışı davranışlarına maruz kalan çalışan gruplarından tam anlamı ile üretkenlik beklenemez. Aksine kaybedilirler. İşlerin yürümesi ya da şirketlerin kar etmesi, sürecin doğru işlediği anlamına gelemez. Önemli olan değer yaratmak, ülkemizi bir adım öne götürebilecek çalışmalarda bulunmak, yeter şart koşulları sağlamak, liyakatin hakkaniyetle yoğrulduğu, gelecek nesillere borcumuz olan verimli, üretken, hakkaniyetli, sürdürülebilir çevre ve çalışma ortamlarının oluşturulmasıdır.
Sonuç olarak, “Vizyon 2050” kapsamında ülkemiz için öngörülen gerekecek kapasitelere erişmek ve aynı zamanda, ülkemiz limanlarının ve lojistik ağlarının dünya limanları ile rekabet edebilir pozisyonlara gelebilmesi için, doğru liman kapasiteleri ve doğru lojistik yaklaşımları ile ağlarının konumlandırılmaları, doğru teknolojiler, doğru zamanlamalar, sürdürülebilirlik temelli operasyonlar ile tercih edilir konumlara ve de yeterli yetilere sahip insan gücü ile her daim hazır olmak bağlamında gerekli adımların atılmasının, ancak, liyakatsizlikten arındırılmış şirketler ve de liyakat sahibi çalışanlar tarafından sağlanacağı aşikardır.
Dr. Tarık Efe Kendir / Liman Profesyoneli
